什么是精益化管理?
簡單的說就是日本豐田管理模式,他是對日本豐田管理模式的一個概括。這種模式強調(diào)企業(yè)投入的每一分錢都能帶來效益,不發(fā)生浪費。而我們要做的就是要達到這樣一種管理目標---不浪費。我們回過頭來看精益這兩個字。先說“精”辭海里的解釋很多,我抽取其中的四種。即聰明,思想周密;細密,與“粗”相對;專一,深入;完美,最好。我們再來看看這個“益”字,那就用一個詞來解釋,再好不過了,這個詞就是“有用”再細細解釋一下就是,得到效果,有好處。所以我們總結(jié)一下,所謂精益化管理,就是我們采取怎樣的措施,來避免浪費,避免不能產(chǎn)生效益的投入,這就是這種模式的核心內(nèi)容。接下來我們再來看看這個“浪費”。
原則一:消除八大浪費。企業(yè)中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存過程(工序)、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力。
原則二:關(guān)注流程,提高總體效益。管理大師戴明說過:“員工只需對15%的問題負責,另外85%歸咎于制度流程。什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體效益,而不是提高局部的部門的管理。為了企業(yè)的總體效益,即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
原則三:建立無間斷流程,以快速應(yīng)變。建立無間斷流程,將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮與縮短整個流程的時間,從而快速應(yīng)變顧客的需要。
原則四:降低庫存。需指出的是,降低庫存只是經(jīng)營生產(chǎn)的其中一個手段,目的是為了解決問題和降低成本。而且低庫存需要高效的流程,穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證,很多企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時,以為精益生產(chǎn)就是零庫存,不先去改造流程,提高品質(zhì),就一味要求下面降低庫存。結(jié)果可想而知,成本不但沒降低,反而急劇上升,于是就得出結(jié)論,精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè),我的企業(yè)這種誤解是需要極力避免的。
原則五:全過程的高質(zhì)量一次作對。質(zhì)量是制造出來的,而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救,不但成本高,而且無法保證不出差錯。因此應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計流程和制造當中去,建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng),一次做對。今日生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程,試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題,后面的將全部停止,所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ),否則精益生產(chǎn)只能是一句空話。
原則六:基于顧客需求的拉動生產(chǎn)。JIT本意是:在需要的時候僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn),生產(chǎn)與銷售是同步的,也就是說按照銷售的速度來進行生產(chǎn),這樣就可以保持物流的平衡,任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失,過去豐田使用“看板”系統(tǒng)來拉動,現(xiàn)在輔以ERP和MRP信息系統(tǒng),則更容易達成企業(yè)外部的物資拉動。
原則七:標準化與工作創(chuàng)新標準化的作用是不言而喻的,但標準化并不是一種限制和束縛,而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來,使得不同的人來做都可以做的最好,發(fā)揮最大成效和效率。而且標準化也不是僵化,一成不變的標準需要不斷的創(chuàng)新和改進。
原則八:尊重員工,給員工授權(quán)。尊重員工就是要尊重其智慧和能力,給他們提供充分發(fā)揮聰明智的舞臺,為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司員工實行自主管理,在組織的職責范圍內(nèi)自行其事。不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰,出錯一定有其內(nèi)在的原因,只要找到原因是以對策,下次就不會出現(xiàn)了,所以說“精益的”企業(yè)雇傭的是“一整個人”不精益”的企業(yè)只雇用了員工的“一雙手”。
原則九:團隊工作
在精益企業(yè)中,靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式,有時候同一個人同時分屬于不同的團隊,負責完成不同的任務(wù)。最典型的團隊工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃,該計劃由一個龐大的團隊負責推動,團隊成員來自各個不同的部門。有營銷,設(shè)計,工程,制造,采購等,他們在同一個團隊中協(xié)同作戰(zhàn),大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間,而且質(zhì)量更高,成本更低,因為從一開始很多問題就得到了充分的考慮,在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解解決。
原則十:滿足顧客需要。滿足顧客需要就是要持續(xù)的提高顧客滿意度,為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度,是非常短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上,總是以實際行動來實踐,盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求,豐田在一切準備工作就緒以前,從不盲目擴大規(guī)模,保持穩(wěn)健務(wù)實的作風。以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示,其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍,而且每年的增長率相當穩(wěn)定。
原則十一:精益供應(yīng)鏈在精益企業(yè)中,供應(yīng)商是企業(yè)長期運營的寶貴財富,是外部和合伙人,他們信息共享,風險與利益共擔,一榮俱榮,一損俱損,遺憾的是,很多國內(nèi)企業(yè)在實施精益生產(chǎn)時,與這種精益理念背道而馳,為了達到“零庫存”的目標,將庫存全部推到了供應(yīng)商那里,弄得供應(yīng)商怨聲載道,你的庫存倒是減少了,而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應(yīng)鏈的庫存,不花力氣進行流程改造,只是簡單的將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方,是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時,你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎?到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強者,應(yīng)該像豐田一樣,擔當起領(lǐng)導者的角色,整合出一條精益供應(yīng)鏈,是每個人都受益。
原則十二:“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”精益文化里面有兩個突出的特點,“自我反省。”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”“自我反省”目的是要找出自己的錯誤,不斷的自我改進。豐田認為“問題即是機會,當錯誤發(fā)生時,并不責罰個人,而是采取改正行動。并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的,絕大部分問題是由于制度流程本身造成的,懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題。對于問題的解決沒有任何幫助?!艾F(xiàn)地現(xiàn)物”則提倡無論職位高低,每個人都要深入現(xiàn)場,徹底了解事情發(fā)生的真實情況,基于事實進行管理。這種“現(xiàn)地現(xiàn)物”工作作風可以有效避免官僚主義,在國內(nèi)的上市公司中,中集集團可以說是出類拔萃。在他下屬的十幾家公司中,位于南通的工廠一直做的最好,其中一個重要原因就是南通中級的領(lǐng)導層遵循了“現(xiàn)地現(xiàn)物”的思想,高層領(lǐng)導每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況,解決問題。