如今在這個大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)對于企業(yè)的重要性越來越明顯，因此不少企業(yè)開始做數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，讓業(yè)務里的每個人都可以更精準的展開工作；關于數(shù)據(jù)分析如何驅(qū)動決策的講解，我們一起來看一下。
數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，是大家天天掛在嘴邊的時髦詞匯，可到底數(shù)據(jù)是如何驅(qū)動的？很少有同學真正看到過全流程，更有同學總疑惑：“自己被人追著屁股要數(shù)，感覺自己才是被驅(qū)著動的”。
今天系統(tǒng)講解一下，拒絕跟風。
一、最原始的決策流程首先，做事情是否一定需要數(shù)據(jù)，答：完全不需要。
理論上，做事情只要兩橫一個豎：干就完了奧力給！所以最簡單、無腦的做事方式就是（如下圖）：
但是大家都知道，這么空洞的打雞血喊口號，是種除了逼死員工以外沒屁用的方法；因為實在太無腦了，干什么，怎么干，干成啥樣，都不知道。
二、科學決策的雛形因此這種原始的決策很快進入到第二階段——三拍階段（如下圖）：
這種三段式?jīng)Q策，已經(jīng)具備了科學管理的雛形，并且隨著80年代末、90年代初承包制的普及，大放異彩；以至于很多50、60后的領導以及受他們影響的70、80后領導，都還喜歡沿用：干什么，怎么干，干啥樣這種三段式說法；在文章、書籍里也很普遍。
然而，這并不是真正意義上的科學管理，因為太粗糙了；特別是干什么，往往是領導自己拍腦袋定，他們最喜歡的口頭禪是：“你先達成個小目標，掙它1個億”至于為什么是1個億，為什么非得掙錢而不是占領市場，從來沒有深入分析與解釋。
決策拍腦袋的結果，就是當面拍胸脯，出事拍大腿，因此才有了“三拍”的戲稱。
三、從粗放到精細想要提升決策的精細化程度，就得引入數(shù)據(jù)度量和數(shù)據(jù)分析，可以說，數(shù)據(jù)分析天生是為科學管理服務的；有了數(shù)據(jù)的支持，能夠做大量精細化管理。
決策前：
量化評估經(jīng)營現(xiàn)狀，收入、支出、利潤。 根據(jù)市場、對手、消費者數(shù)據(jù)，評估機會點與威脅。 根據(jù)過往業(yè)績走勢，發(fā)現(xiàn)自然變化規(guī)律，制定更合理的目標。決策中：
量化評估備選方案所需的時間、人力、物力投入。 根據(jù)過往表現(xiàn)，量化評估方案可行性，評估預計完成率。 根據(jù)過往業(yè)績走勢，發(fā)現(xiàn)自然變化規(guī)律，制定更合理的目標。決策后：
量化監(jiān)督執(zhí)行過程，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行問題。 分析執(zhí)行手段，評估優(yōu)化、調(diào)整的措施。 復盤執(zhí)行效果，檢查目標實際完成，總結經(jīng)驗。
到了這個階段，已經(jīng)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動決策和數(shù)據(jù)化管理。
這個階段最經(jīng)典的就是PDCA理論，它將決策過程分為PDCA四個階段：
通過循環(huán)迭代，確保目標落地，逐步提升質(zhì)量（如下圖）：
聽起來似乎到這里，數(shù)據(jù)驅(qū)動決策已經(jīng)做到頭了；在原理上確實如此，很多經(jīng)典的管理理論都是建立在這個階段。
后續(xù)的主要進化，體現(xiàn)在技術方面；因為獲取數(shù)據(jù)，本身是一件非常艱難，且非常需要技術支撐的工作；因此技術手段的高低，直接決定了管理理論能否落地，能否創(chuàng)新。
相當多的經(jīng)典管理模型，比如AIDMA、PSM、雙盲測試（ABtest）都是建立在調(diào)研問卷的基礎上的。
雖然理論上調(diào)研問卷能問回來一切數(shù)據(jù)，但是調(diào)研有天生的局限：
人記憶力有限，數(shù)據(jù)準確度不高 人精力有限，問題不能太多，選項不能太復雜 人有惰性，A選項永遠選的最多，3分、5分的比例永遠最高受以上限制，好問卷成本高，周期長，獲取數(shù)據(jù)速度賊慢賊慢。
因此，后續(xù)的管理方法進步更多是伴隨著數(shù)據(jù)采集方法的進步，越做越精細。
四、更精細的數(shù)據(jù)驅(qū)動流程更精細的數(shù)據(jù)驅(qū)動手段，都是技術驅(qū)動的：
有了OMS/CRM系統(tǒng)，可以更即使采集交易+用戶數(shù)據(jù)； 有了APP/小程序+數(shù)據(jù)埋點，可以采集用戶行為數(shù)據(jù)； 有了豐富的數(shù)據(jù)，可以完善用戶畫像，可以做預測模型； 通過CDP/ECRM等工具，可以直接把數(shù)據(jù)推給業(yè)務執(zhí)行。有了技術支持，在管理上細節(jié)也更豐富（如下圖）：
交于上個階段，主要增加的內(nèi)容包括：
從整體目標分解到各部門、各環(huán)節(jié)子目標，逐級落實； 更清晰地區(qū)分指標與判斷標準，引入綜合評估方法； 增加了CDP（選老辦法），與ABtest（測新辦法），更容易選出好辦法；整體過程，可以看下圖的詳細描述：
這階段最流行的就是OSM方法，通過逐級分解/量化指標，推動決策落地（如下圖）：
注意：想實現(xiàn)驅(qū)動效果，需要的是在決策過程每個環(huán)節(jié)，配置合適的數(shù)據(jù)工具，分別發(fā)揮作用；是一套工具的組合，而非一個超厲害的模型或者公式，計算出超厲害結果。
在整個工作過程中，技術上最大難點在于數(shù)據(jù)采集，要保障高質(zhì)量、多維度的數(shù)據(jù)收集且不拖項目整體進度，是個非常麻煩的事；業(yè)務上的最大難點，在于共識。
如何避免爭吵，爭取認可是關鍵（如下圖）：
到這里就介紹完了，但是肯定有同學好奇：這管理理論看起來也不復雜呀，為啥我在現(xiàn)實中就看不到呢？那是因為理論和現(xiàn)實總有差距，具體到企業(yè)里，各種奇葩人和事層出不窮。
五、為什么你感受不到數(shù)據(jù)驅(qū)動決策1. 人/制度/系統(tǒng)落后 相當多的企業(yè)不重視數(shù)據(jù)建設，特別是數(shù)據(jù)采集與流程規(guī)范。 相當多的企業(yè)制度還停留在原始階段，大干快上。 相當多的企業(yè)領導還在用野蠻管理方法。
時代變了，人/制度/系統(tǒng)不變，一切還是不會變。
2. 私心太重，刻意扭曲數(shù)據(jù)很多領導也就是嘴上喊喊數(shù)字驅(qū)動，實際上只是拿數(shù)據(jù)當牌坊，好看的數(shù)字多寫，不好看的數(shù)字變著法改好看；實在不行就甩鍋給“我司沒有人工智能大數(shù)據(jù)分析能力”，這樣鐵定實現(xiàn)不了數(shù)據(jù)驅(qū)動，而是在玩數(shù)字游戲。
3. 盲目迷信人工智能大數(shù)據(jù)。注意：從數(shù)據(jù)驅(qū)動的演化過程可以看出，想實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動，需要的是前中后期的分工，是報表、管理模型、算法模型、測試平臺、專題分析的相互配合，不是一個“超牛逼智能模型”Duang！一聲就模出來的。
然而總有人不信，總有人以為電腦里住著一個無所不知的“模型”能一模定乾坤，最后自然各種悲劇收場。
4. 過于重視指標，忽視標準建設。這是數(shù)據(jù)分析師們常犯的問題，一講分析，張嘴就是幾十個數(shù)據(jù)指標，可到底哪個是主指標，哪個是副指標，哪個是參考指標；到底哪幾個指標組合起來看，到底指標數(shù)值是多少算好，多少算差。
沒有清晰的標準，沒有和業(yè)務共識，最后只知道羅列數(shù)據(jù)，無法下判斷結論。
5. 與業(yè)務脫節(jié)，對業(yè)務流程缺少數(shù)據(jù)積累。這是數(shù)據(jù)分析師們常犯的問題。每天就知道盯著GMV，流量，DAU，MAU，轉(zhuǎn)化率幾個指標，對業(yè)務流程一竅不通，對不同業(yè)務手段的效果沒有觀察積累；最后除了翻來覆去啰嗦幾個指標，就只會說：要搞高，要保持，全是廢話，更無法驅(qū)動決策。
六、小結數(shù)據(jù)驅(qū)動決策,需要的是業(yè)務流程與數(shù)據(jù)緊密配合，領導層參與推動，才能實現(xiàn)的事。
數(shù)據(jù)驅(qū)動決策，從來都不是一個神機妙算的世外高人，拿著數(shù)據(jù)口念咒語：“媽咪媽咪轟”就轟出來一個驚天地泣鬼神的結論，這是基本常識。
落后的人、落后的系統(tǒng)、落后的流程，都會讓數(shù)據(jù)浮于表面；因此即使短時間內(nèi)看不到成果也不要失去信心，這些落后的人和事，最后都會被淘汰在歷史里。
作為從業(yè)者，我們要多鍛煉的是自己的能力，才有機會加入更好的平臺，做出更好的項目，與大家共勉。